SISTEMA DE INTELIGÊNCIA POLICIAL BASEADO NO CÉREBRO

A metáfora do cérebro trata a organização em forma de redes, grupos e sistemas de indivíduos e setores interconectados, construindo uma atividade e fluxo relacional de informações e conhecimento pela integração global.

Morgan (2006) afirma que à medida que entramos numa economia baseada no conhecimento, em que a informação, o conhecimento e o aprendizado são recursos-chave, a inspiração de um cérebro vivo, capaz de aprender, oferece uma imagem poderosa para a criação de organizações ideais, perfeitamente adaptadas aos requisitos da era digital.

Para melhor explicar a metáfora do cérebro nas organizações, o autor faz a associação com a holografia (uma técnica fotográfica que registra em três dimensões qualquer objeto). A holografia usa câmaras sem lentes para registrar informações de uma forma que guarda o todo em cada uma das partes. Um aspecto interessante que aponta é que se a placa holográfica que está gravando a informação quebrar, qualquer pedaço individual pode ser usado para reconstruir a imagem inteira. Prossegue no exemplo dizendo que “tudo está embutido em tudo o mais, como se fossemos capazes de atirar uma pedra numa lagoa e ver a lagoa toda e todas as ondas e gotas d’águas geradas pelo impacto em todas e cada uma das gotas de d’água”.

Organizações funcionando como cérebro significa dizer que a informação e o conhecimento estão distribuídos por toda a rede da organização, não existindo nenhum ponto de controle e armazenamento fixo. O armazenamento e o processamento da informação estão em muitas partes ao mesmo tempo.

Almeida (1995), fazendo uma analogia entre as organizações e o cérebro, diz que na “nova forma de organização não existe mais controle central de atividades. Cada célula é responsável e tem consciência do que deve fazer e do produto que deve gerar. Como a informação flui facilmente no interior de cada célula, para fora ou para dentro, a rede ou a cadeia como um todo tem condições de se adequar rápida e eficazmente às necessidades”. O fluxo eficaz da informação é o elemento-chave para o sucesso da nova forma de organização.

Estudos das teorias da administração incentivam as empresas para um modelo neural, no qual não existe absolutamente coordenação central, como acontece no caso de estruturas hierárquicas. Prossegue Almeida (1995) explicando que no cérebro humano não existe conjunto de neurônios responsável pela coordenação do trabalho dos outros neurônios. Cada neurônio exerce autonomamente sua função a partir dos sinais recebidos e envia sinais para os à sua frente.

Hoje, organizações policiais têm excesso de informações em vez de carências. Existe grande quantidade de conteúdos, relatórios de investigação, laudos técnicos, depoimentos, ocorrências, inquéritos, o que obriga o setor de Inteligência a realizar uma tarefa de seleção mental intensa. A Inteligência Policial dispõe de sistemas informatizados que permitem acessar uma ampla variedade de bancos de dados, acesso a um imensurável volume de informações, decorrentes de interceptações e movimentos bancários, sem considerar o vasto material informativo na Internet. Apesar de tudo isso, muitos sentem que estão mal informados.

Os analistas e investigadores freqüentemente suspeitam que o conhecimento que desejam existe em algum lugar. O que lhes falta é uma maneira de acessar o ambiente de conhecimento e identificar os tipos específicos de conhecimento, tanto interna quanto externamente. Nesse contexto, é preciso é criar uma organização em forma de rede de fluxo de conhecimento, e como o resultado deste processo, contribuir para aumentar a capacidade da investigação criminal.

Segundo Paldony e Page (1998), uma rede é uma coleção de atores que estabelecem relações de troca de longo prazo, e que ao mesmo tempo, não possuem legitimidade e autoridade para arbitrar e resolver disputas, que podem ocorrer durante a troca. Composta por diferentes atores (pessoas, organizações, empresas etc.) que interagem entre si, a rede possui interações que não se dão em momentos únicos, mas são repetidas ao longo do tempo, configurando um determinado padrão. Esses relacionamentos caracterizam trocas de informações, experiências, recursos etc., ou seja, a cada interação algo é trocado. Os agentes destas trocas mantêm um razoável grau de independência formal entre si.

Comentam que o processo de gestão de conhecimento em organizações, num ambiente em rede, tem dois objetivos:

• Disseminar e distribuir informações e o conhecimento através dos atores que compõem a rede, disponibilizando o conhecimento em todos os pontos da rede onde será utilizada para eficácia do negócio;

• Permitir um processo colaborativo e integrado para a geração de conhecimento de forma multidimensional para visão do contexto e de forma global por toda a organização.

Princípios da Organização em Rede

O fluxo interativo de informações na organização é uma confirmação recíproca do estado de relação de comunicações entre pessoas, grupos e setores que geram significado e conhecimento global. Este sistema pode ser representado pela figura do texto, onde um modelo de organização policial com seus elementos de inteligência interagem como malhas de conexão num ambiente em rede, semelhante a um cérebro com suas propriedades essenciais. Cada nó de interação na rede representa uma unidade policial (neurônio) que gera informações sobre o crime e dissemina o conhecimento novo em tempo real para toda a organização (investigadores ou setores que necessitam da informação).

Para explicar as características do modelo em rede de conhecimento, a metáfora do hipertexto é considerada a fim de confirmar o modo sistêmico de processos e verificar os princípios que configuram uma associação lógica do funcionamento (LEVY, 1993):

a) Princípio de Metamorfose. A rede está em constante construção e renegociação, pois o fluxo de comunicação favorece seu constante desenvolvimento e estabilidade pela composição e permanente movimento de atores envolvidos;

b) Princípio de Heterogeneidade. Os nós e conexões da rede são heterogêneos. É composto de varias fontes de informações e conhecimentos e o nível de interação entre todos os componentes e o processo de comunicação não é uniforme;

c) Princípio de Multiplicidade. A rede se organiza de forma que qualquer conexão pode revelar-se como sendo composto por toda uma rede, e assim por diante, ao longo de uma escala maior. Em efeitos de propagação do conhecimento, gera capacidade de uma Inteligência distribuída por toda a organização;

d) Princípio de Exterioridade. A rede não possui unidade orgânica. Seu crescimento e diminuição, sua composição e recomposição dependem de fatores indeterminados. Pode haver adição de novos órgãos, interação com outras fontes de conhecimento e conexões com outras redes;

e) Princípio de Topologia. Tudo funciona por proximidade e conexão. O curso dos acontecimentos e o fluxo de conhecimento ocorrem de forma síncrona. Tudo trafega na rede em conjunto, de acordo com o processo evolutivo da rede como um todo;

f) Princípio de Mobilidade dos Centros. A rede não tem centro, ou melhor, possui permanentemente diversos centros, onde a informação e o conhecimento percorrem todos os nós, distribuindo ao redor de uma ramificação infinita de pequenas raízes. O centro está em todo o lugar da rede.

As organizações em rede são geradoras de processos cognitivos (aquelas com potencial de aprender, onde ocorrem processos constitutivos de aquisição de conhecimentos). Ela faz uma operação distribuída da informação, proporcionando uma memória que armazena informações, assimila conhecimento novo adquirido pela organização e disponível para ser recuperada e utilizada em decisões em qualquer ponto. A aprendizagem vem por consequencia, capacitando pessoas e setores a compreender e agir eficazmente com inovação de procedimentos. Na forma de conexões entre um grande número de elementos, a comunicação operacionaliza a função de executar a soma das entradas e saídas, além de executar uma conversão do conhecimento. Assim a rede se apresenta como um modelo semelhante a um cérebro e a suas interconexões, com funções de processamento do conhecimento na organização, aumentando o raciocínio (capacidade de resposta) para os problemas de ordem funcional e no ambiente em que atua.

ALMEIDA, F. C. Novo Modelo Organizacional Baseado no Cérebro Humano. Revista de Administração. São Paulo. V30, n.1, p.46-56, janeiro/março. 1995.

LEVY, Pierre. As Tecnologias da Inteligência: O Futuro do Pensamento na Era da Informática. Editora 34. 13ª Edição em 2004. São Paulo. 1993.

MORGAN, G. Imagens da Organização. Editora Atlas. São Paulo. 2006.

PALDONY e PAGE, 1988, Annual Review Sociology, 24, pp. 57-76, 1998. Disponível em: http://www.embsig.gpi.ufrj.br/pdfs/artigos/. Acesso em 17/10/2006.

A INTELIGÊNCIA POLICIAL

Ao pensarmos em Atividade de Inteligência (AI) na organização policial remetemo-nos imediatamente à idéia de capacidade de monitorar informações do ambiente para responder aos problemas, desafios e oportunidades que se apresentam continuamente. Por meio de um conjunto de procedimentos analíticos, operacionais e sistemáticos a AI gera um processo contínuo de produção do conhecimento, e, pode-se dizer, que este produto visa principalmente auxiliar a proposição de políticas, a formulação de estratégias e a visualização da complexidade.

O crime é um fenômeno complexo e está em constante mudança. A eficiência, a rapidez dos sistemas de comunicação, transportes e o acesso à informação, são condições que facilitam a atuação dos criminosos. Estes fatores vêm modificando a estrutura do crime, na sua acepção mais contextual, de várias relações e funções de diversos grupos, cujas junções, engrenagens e interligação de inúmeros delitos, caracterizam por si só, um quadro de complexidade, e conseqüentemente demanda uma compreensão diferenciada daquela comumente observada por processos ordinários de cognição policial.

Nesse sentido, cabe dizer, que o setor Inteligência Policial não é um aglomerado de experts, mas sim, um conjunto de profissionais que desenvolvem ações especializadas com uso de ferramentas sofisticadas. Atualmente, a tecnologia de Análise Vínculos (i2) e os processos de apreciação, com potencial analítico temporal e espacial dos fenômenos, são aspectos que confirmam a AI policial como uma área essencial. É possível afirmar ainda que a AI tem como objetivo principal gerar inovação e minerar informações para a organização atuar na dinâmica dos fatos, considerando neste aspecto, o conjunto de condições materiais, culturais, psicológicas e morais que envolvem a sociedade atual.

A Atividade de Inteligência tem que estar na mente dos gestores da organização policial, assim como a habilidade de administrar (trabalhar) a informação.

A importância da informação para as organizações policiais é evidente e constitui a sua mais primordial  matéria prima, cuja gestão eficiente está diretamente relacionada ao sucesso. A informação também é considerada por muitas organizações, um fator estruturante, portanto, requer a percepção objetiva dos elementos essenciais que compõe sua organização: estrutura, (tecnologia, pessoal e rede); processo de distribuição (visão global dos segmentos, interatividade e integração); e produto (capacidade de resposta e produção em tempo real).

O AI como gestão da informação, é estratégica, ao proporcionar um processo de assimilação e acomodação do sistema, é dinâmica, devido sua atuação direta no diagnóstico das mudanças do ambiente e, é sistêmica, quando seu produto se propaga pela organização e provoca ajuste nas ações e aprendizagem coletiva nos métodos de produção do conhecimento.

Finalmente a AI na organização policial favorece um comportamento adaptativo dos componentes quando alteram ou modificam procedimentos necessários para redirecionar ações, e, impulsiona a ação organizacional para a atualização de processos, diante da necessidade de adaptação às mudanças, complexidade e sofisticação do mundo. A Inteligência Policial é uma área que precisa estar em constante evolução, receber contínuos investimentos e dotado de recursos humanos especializados.

A GESTÃO POLICIAL - Tecnologia da Informação

WEILL e ROSS (2006) explicam que implementações de Tecnologia da Informação (TI) envolvem investimentos imediatos e continuados, em busca de resultados que ninguém pode prever com certeza. Essas incertezas e complexidade fazem muitos administradores renunciarem à responsabilidade por garantir que seu pessoal utilize com eficiência a Tecnologia da Informação.

Prosseguem dizendo que, por muitos anos, certas organizações conseguiram prosperar a despeito de suas práticas deficientes na administração de Tecnologia da Informação. Mas a informação e conseqüentemente a TI são elementos cada vez estratégicos nos produtos e serviços organizacionais e a base cultural dos processos numa instituição. O elo íntimo entre TI e processos organizacionais implica que a unidade de TI não pode ser a única nem a principal área responsável pelo uso efetivo da informação e da Tecnologia da Informação. Extrair maior valor da TI é uma competência organizacional de importância crescente. Todos os líderes de uma instituição precisam compreender isso e desenvolver essa competência.

Não poderia ser diferente na Segurança Pública. A gestão, integração e a difusão de informação ou conhecimento talvez sejam os aspectos mais importantes a serem discutidos. Infelizmente poucas ações nesta área se desenvolvem. Ainda que organizações não tenham efetivamente definido estratégias para uma melhor integração dos repositórios e sistemas dispersos nos segmentos da Segurança Pública (preservando os silos informacionais), dando ainda maior importância para uma integração operacional, evidentemente isto se revela um imenso problema a ser resolvido. Muito deve ser provido para a implementação de sistemas informacionais nos órgãos policiais, além de processos e soluções de interoperabilidade que geralmente provocam rupturas de ordem conceitual.

Sistemas para a gestão da informação são importantes. Administrar, compartilhar e distribuir o conhecimento é um aspecto estratégico para organizações policiais modernas. Diante do quadro da complexidade do ambiente social (criminalidade), os administradores (Delegados e Oficiais) precisam reconhecer o valor do conhecimento e do uso pertinente. Muitos ainda precisam compreender que ter o conhecimento e não fazer uso, não traz nenhum benefício para a organização. O conhecimento não está apenas nos documentos, nas bases de dados e nos sistemas, mas também nos processos, nas práticas dos grupos e nas experiências individuais adquiridas por policiais.

NONAKA e TAKEUCHI (1997) explicam que conhecimento está essencialmente relacionado à ação humana. O conhecimento é criado por indivíduos e é um processo organizacional de criação, conforme a dimensão ampla e fundamental. Numa dimensão epistemológica, há uma distinção entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. O conhecimento tácito é pessoal, inerente ao contexto e as experiências individuais, incluído os elementos cognitivos, chamados de modelos mentais, incluindo know-how, técnicas e habilidades. O conhecimento explícito lida com acontecimentos passados ou objetos, descritos em manuais, registros, bancos de dados, criados seqüencialmente pela atividade digital.

Instituições policiais que possuem estratégias de avanço contínuo devem proporcionar um ambiente onde haja criação contínua de conhecimentos, inovação e modificação de comportamentos (cultura). O processo de conversão e distribuição da informação na atividade policial proporciona uma condição de acessibilidade e aprendizagem coletiva. Neste contexto áreas de tecnologia devem assegurar que sistemas e programas apropriados sejam colocados de forma a maximizar a sua utilização, que contenham interfaces interativas, com informações dinâmicas e sua propagação em tempo real.

A informação é a matéria-prima mais importante da atividade policial. Isso costumava ser verdadeiro para um número reduzido de pessoas. Hoje é assimilado pela maioria delas e consiste na necessidade de todos, em obtê-la e interpretá-la, e partir dela, gerar conhecimento, desenvolver planejamento, compreender o fenômeno criminal, e proporcionar aprendizagem constante na organização.

STEWART (1998) descreve que a tecnologia, informação e o conhecimento são as armas termonucleares competitivas de nossa era. O conhecimento é mais valioso do que os recursos naturais, grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. Mais valioso que os ativos físicos ou financeiros da organização é o capital intelectual.

Define o autor que o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa. O capital intelectual é intangível e constitui uma matéria intelectual (conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência) que pode ser utilizada para gerar potência para a organização. É a capacidade mental coletiva que deve ser distribuída (inteligência distribuída).
As tecnologias úteis para a gestão do conhecimento na segurança pública são aquelas que proporcionam a integração das Instituições e dos profissionais, que facilitam a eliminação de fronteiras e antagonismos entre unidades de um mesmo sistema orgânico.


Em breve os segmentos de segurança pública deverão desenvolver empreendimentos focados na incorporação processos continuados de gestão administrativa, conhecimento e tecnologia da informação de forma integrada. São projetos para o desempenho glogal das instituições, como um ecosistema composto de tecnologias: KMAI (Knowledge Management with Artificial Intelligence) de gestão do conhecimento com uso da Inteligência Artificial (IA) que contém recursos e ferramentas de busca e monitoramento de argumentos estruturados e não estruturados; mineração de dados (DataMining) de forma dinâmica e em tempo real; padronização de processos, integração de dados e compartilhamento de informações (DataWarehouse), mineração de textos (TextMining) para busca e coleta de argumentos em fontes abertas; e processamento analítico de informações (OLAP) com análise gráfica interativa, multidimensional e estatística, contemplando inovações de representação de conhecimentos em diagramas ou medidores digitais.

Um sistema com tecnologia KMAI realiza a busca e coleta de informações em diversas fontes, incluindo fontes abertas, consolidando-as e auxiliando toda a atividade policial transformando-se num poderoso instrumento gestão policial como se fosse um cérebro da organização policial. Seus usuários são os tomadores de decisão (nível tático e estratégico).

Esta metáfora pode ser percebida em projeto pioneiro apresentado à Segurança Pública do Distrito Federal, chamado Mi2 (management of the information nível 2) e que prevê o desenvolvimento de uma plataforma tecnológica em rede multidimensional para a distribuição da informação consolidada para tomadores de decisão gerando conhecimento novo na organização em tempo real por meio de painéis gráficos dinâmicos.

A característica fundamental do MI2 está no processo de transformação das informações em conhecimento, por meio de monitoração ambiental, devido à interligação de inúmeros sensores que capturam uma multiplicidade de informações ao mesmo tempo. O Mi2 possui abrangência em razão do uso tecnologias de ponta e desenvolvimento de aplicativos sofisticados; contém rotinas de controle de acessos e auditoria; integração com sistemas coorporativos internos e externos e qualquer tipo de banco de dados; acompanhamento on-line de fatos e situações que ocorrem no ambiente; automação de processos (eliminação de processos de entrada de dados redundantes e aumento da qualidade dos dados introduzidos com redução dos custos e melhoria da capacidade de resposta interna ou externa da organização); é personalizavel e escalonável; contempla evolução e transferência total de tecnologia e códigos-fonte; é um sistema com característica multidimensional podendo ser distribuído e ampliando para outras necessidades de gestão.

O principal objetivo do Mi2 é possibilitar a gestão da organização policial com o alinhamento da estratégia com todas as atividades operacionais, alcançado pelas seguintes ações: a) visão gráfica em painel em tempo real dos acontecimentos no ambiente interno e externo; b) comunicação interativa para mensagens, despachos, ordens e traçar objetivos e medidas operacionais; c) estabelecer metas, acompanhar os resultados e medir produtividade; d) gerar relatórios visuais customizáveis; e) implementar um sistema de conversão de conhecimento por meio de feedback interno; f) promover Inteligência Organizacional com a implementação de processos de aprendizagem, memória, comunicação, cognição e raciocinio.

NONAKA, Ikujiro & TAKEUCHI, Hirotaka, Criação de Conhecimento na Empresa: Como as Empresas Japonesas Geram a Dinâmica da Inovação, Editora Campus, p.64, 1997. p. 64.

STEWART, Thomas, A. Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das Empresas. Prefácio. Elsevier Editora Ltda. Rio de Janeiro. 1998.

WEILL, P. e ROSS, J.W. Governança de Tecnologia da Informação. Editora M.Books do Brasil Ltda. Original em Havard Business School Publishing. São Paulo. 2006.